Les opérateurs s’engagent avec leur stratégie immobilière : zoom sur l’ARS Bourgogne-Franche-Comté, un pilotage immobilier au service de la transformation des usages

Dans un contexte de maîtrise des dépenses publiques, de transition énergétique et d’évolution profonde des modes de travail, le schéma pluriannuel de stratégie immobilière (SPSI) s’impose comme un outil structurant pour les opérateurs de l’État. À travers une série d’entretiens, nous donnons la parole à celles et ceux qui transforment concrètement leur parc immobilier pour l’adapter aux usages de demain.

Pour cet épisode, direction l’Agence régionale de santé (ARS) Bourgogne-Franche-Comté, qui a récemment formalisé son SPSI 2023-2028. Un exercice mené en interne, dans une logique de consolidation, de recul stratégique et d’optimisation globale du parc. Entretien avec Loïc Plançon, secrétaire général adjoint de l’ARS chargé de la politique immobilière.

En quoi l’élaboration du SPSI a-t-elle constitué un moment clé pour votre organisation ?

Pour l’ARS Bourgogne-Franche-Comté, le SPSI a d’abord été un exercice de mise en cohérence et de prise de recul. Nous avions déjà engagé, depuis plusieurs années, une transformation importante de nos modes de travail, notamment autour du télétravail et de la flexibilité des espaces.

La politique immobilière était bien réelle et active, mais elle restait peu formalisée. En l’absence de SPSI, il était difficile de valoriser les innovations mises en place et d’en donner une lecture globale.

Le SPSI nous a permis de rassembler l’ensemble des actions déjà engagées, d’en mesurer les effets et de poser un diagnostic partagé. C’est un outil qui nous a fait passer d’une gestion « au fil de l’eau » à une vision stratégique, structurée et objectivée de notre patrimoine immobilier.

Les enjeux étaient majeurs : la maîtrise des coûts, l’immobilier représentant près de 60 % de notre budget de fonctionnement, la rationalisation des surfaces, l’adaptation aux nouveaux modes de travail et l’intégration des objectifs de transition énergétique.

Quels sont les principaux axes de votre stratégie immobilière ?

Le premier axe est celui de la rationalisation des surfaces.

Entre 2019 et 2023, nous étions déjà passés d’environ 17 000 m² à 10 000 m² de bureaux, soit une réduction de près de 40 %. Cette trajectoire s’appuie sur une densification progressive et une meilleure adéquation entre les espaces et les usages.

Nous avons également développé une logique de mutualisation, notamment pour nos implantations départementales. L’objectif est de privilégier des sites partagés avec d’autres opérateurs publics (CPAM, MSA, URSSAF), afin d’optimiser les coûts et les surfaces.

Le pôle Viotte à Besançon illustre pleinement cette dynamique. Ce site multi-occupants accueille plusieurs administrations et a permis de mutualiser à la fois des fonctions support et des infrastructures. Le parc automobile, par exemple, a été réduit de 100 à 50 véhicules. Les infrastructures informatiques y sont également mutualisées, permettant à chaque agent d’accéder à son environnement de travail quel que soit son lieu de présence dans le bâtiment. Ce site a par ailleurs servi de référence pour la rédaction d’une charte et d’un guide sur les sites multi-occupants, en lien avec des travaux interministériels pilotés au niveau national. L’un des objectifs est notamment d’intégrer pleinement les enjeux numériques dès la conception des projets immobiliers.

Un autre axe structurant concerne les nouveaux modes de travail. Le télétravail peut atteindre jusqu’à trois jours par semaine. Cette organisation a facilité l’adhésion à des espaces de travail plus flexibles.

Nous avons ainsi développé des environnements hybrides, avec une cible de 0,8 poste de travail par agent et des espaces non nominatifs. Dans un contexte territorial parfois peu dense en transports, un effort particulier a été mené sur la qualité de vie au travail pour accompagner ces évolutions.

Enfin, la transition énergétique constitue un volet essentiel de la stratégie, notamment sur les sites les plus énergivores.

Quelles ont été les grandes étapes de construction du SPSI ?

Nous avons fait le choix de réaliser le SPSI en régie, en interne. Cela nous a permis de capitaliser sur la connaissance fine du parc, tout en maîtrisant les coûts.

La première étape a été un travail de diagnostic approfondi et surtout de fiabilisation des données. C’est un point essentiel : les systèmes de reporting ne convergent pas toujours, et il a fallu vérifier, corriger et harmoniser les informations (surfaces, occupations, coûts).

Ensuite, nous avons identifié les sites dits « critiques », notamment Dijon et Belfort, pour des raisons économiques, énergétiques ou de sécurité.

Nous avons ensuite construit plusieurs scénarios : maintien, densification ou relocalisation, en fonction des contraintes locales et des opportunités immobilières.

Enfin, la concertation a constitué une étape clé. Il est essentiel d’associer très en amont la tutelle, les services de l’État et les partenaires locaux. Cette démarche garantit la cohérence des orientations et facilite l’appropriation du document. Au total, l’élaboration du SPSI a nécessité environ un an.

Qu’est-ce que ce travail vous a apporté concrètement ?

Le SPSI a avant tout permis de consolider une vision unique et partagée du parc immobilier.

C’est un outil de pilotage qui centralise l’ensemble des données et garantit que tout le monde travaille sur les mêmes référentiels. Il permet également de suivre les évolutions dans le temps et de mesurer les gains réalisés.

Au-delà des chiffres, le SPSI a aussi permis de renforcer la culture commune autour de l’immobilier au sein de l’organisation, en renforçant la compréhension des enjeux par les équipes.

Quelles bonnes pratiques souhaitez-vous partager ?

Plusieurs enseignements principaux ressortent de notre expérience.

Le premier, c’est l’importance du diagnostic. Si les données de départ sont biaisées, toute la stratégie l’est aussi. Il faut donc investir du temps dans la fiabilisation des informations.

Le deuxième, c’est la concertation précoce. Il ne faut pas attendre la finalisation du document pour associer la tutelle et les partenaires. Cela permet d’éviter des blocages et de gagner en efficacité.

Le troisième, c’est l’approche globale. L’immobilier ne peut pas être pensé isolément : il est lié aux ressources humaines, au management, aux outils numériques et aux organisations de travail. Sans appropriation par les équipes, les transformations restent limitées.

Enfin, il est fondamental de ne pas raisonner isolément. Une approche interministérielle et territoriale permet d’optimiser les implantations et de mutualiser les moyens. Cela implique également d’accepter des ajustements : certains petits sites ne permettront pas d’atteindre les ratios cibles, mais ces écarts peuvent être compensés à l’échelle globale. Le travail en lien étroit avec les acteurs locaux de l’immobilier de l’État est, à ce titre, un facteur clé de réussite.

Comment envisagez-vous le suivi du SPSI dans les prochaines années ?

Le SPSI constitue désormais notre feuille de route pour la période 2023-2028.

C’est un document vivant, mobilisé régulièrement pour orienter les décisions et piloter les projets. Le suivi porte en priorité sur les opérations structurantes, notamment le site de Dijon, qui fait l’objet d’un projet de rénovation et de transformation des espaces.

Des indicateurs clés sont suivis dans la durée : taux d’occupation, coûts immobiliers, consommations énergétiques.

Le SPSI joue également un rôle essentiel de mémoire et de continuité, dans un contexte de renouvellement des équipes.

Au-delà du pilotage, il constitue un levier de transformation. Il accompagne le passage d’une gestion immobilière subie à une stratégie pleinement assumée, au service des agents et des missions.

Quelques chiffres clés

Que retenir du SPSI de l’ARS Bourgogne-Franche-Comté ?